Wie gelingt eine Transformation ohne sichtbaren Veränderungsdruck?

Alles läuft gut. Uns geht es blendend. Warum sollten wir etwas ändern? Diese Fragen stellte sich unser Kunde, ein international führender Hersteller von Füll- und Verschließmaschinen für die Pharma-, Consumer-Healthcare- und Kosmetikindustrie. Ohne ersichtlichen Veränderungsdruck ist es schwierig eine Transformation anzugehen. Doch mit AC&C gelang eine nachhaltige Unternehmenstransformation in – eigentlich – besten Zeiten.

Challenge

Alles sieht gut aus. Kein Jahr ohne Wachstum. Die Aufträge reichen für mehrere Jahre. Die Pharmabranche ist ein absoluter Wachstumsmarkt. Warum sollte gerade jetzt ein nachhaltiges Transformationsprogramm gestartet werden? Das hat sich die Führung des familiengeführten Unternehmens gefragt. Aber die Zeichen wurden erkannt. Das permanente Wachstum hat die Prozesse und Abläufe im Unternehmen nicht nachziehen lassen. Die motivierten und qualifizierten Mitarbeiter haben viele Unzulänglichkeiten ausgeglichen. Doch mit zunehmender Größe ist das nicht mehr möglich. Der Fachkräftemangel verschärft die Situation zusätzlich. Das Management hat AC&C ausgewählt, um gemeinsam die Transformation zu einem schlanken und digitalen Global Player zu schaffen.

Der Ansatz

Unter diesen Rahmenbedingungen sind die Überzeugung und Motivation der Mitarbeiter in Richtung notwendiger Veränderung nicht einfach. Die Mitarbeiter sehen nur: „Es geht uns doch gut, wir haben mehr Aufträge, als wir bewältigen können.“ Und schließen daraus, dass nur mehr Mitarbeiter benötigt werden, um das Problem zu lösen. Leider ist das nicht richtig.

A) Die notwendigen Mitarbeiter sind nicht so einfach zu bekommen.
B) Die Abläufe und Prozesse sind an ihre Grenzen gekommen.

Mehr Mitarbeiter bedeutet nicht eins zu eins mehr Output. Es sind schlankere, nach Lean Prinzipien entwickelte Abläufe notwendig. Doch es sind nicht nur Prozesse zu beachten. Hier ist eine Transformation notwendig, die Produkte und Produktgestaltung, Prozesse, Organisation und Hilfsmittel einschließt.

Solution

Die Lösung bestand aus mehreren Punkten: Die intensive Einbindung der Mitarbeiter in die Transformation. Die Produkte durch Modularisierung optimieren. Die Prozesse ideal aufbauen, die Organisation dementsprechend anpassen und die richtigen Hilfsmittel auswählen. In der frühen Phase des Projektes wurde klar, dass der Greenfield-Ansatz besser funktioniert, als die bestehenden Prozesse bzw. Systeme zu optimieren. Systematische Trainings der Mitarbeiter und Demonstrationen vor Ort und in Pilotprojekten haben dazu geführt, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter stetig zugenommen hat. Die Einstellung hat sich gewandelt von „geht bei uns nicht“ zu „was ist das Problem, was ist die Ursache und was ist der richtige Lösungsweg?“. Die eigentliche Transformation hat in den Köpfen stattgefunden. Trainings in Lean Management sowie Modularitäts- und Komplexitätsmanagement haben ebenfalls dazu beigetragen. Die wichtigste Erkenntnis für den Kunden war, dass das eigene Tempo gefunden werden muss. Hier muss das eigene Unternehmen, die Unternehmenskultur und -historie sowie die Branche, in der man sich bewegt, berücksichtigt werden.

Results

Der Umsatz pro Kopf wuchs um einen hohen zweistelligen Prozentsatz. Die Lieferzeit wurde um mehr als 50 % reduziert. Der modulare Baukasten ermöglicht mehr Vielfalt, bei weniger konstruktivem Aufwand. Einige Produkte laufen ohne Einbindung von der Konstruktion in den laufenden Auftrag, was ein absolutes Novum ist. Das Bewusstsein, sich ständig in einem KVP und damit Veränderungsprozess zu befinden, ist bei den Mitarbeitern angekommen. Außerdem gibt es mehr Zeit für Innovationen, da die Entwicklung nicht mehr überwiegend mit laufenden Aufträgen beschäftigt ist.