{"id":988209,"date":"2023-05-03T17:05:53","date_gmt":"2023-05-03T15:05:53","guid":{"rendered":"http:\/\/acc-company.com\/?p=988209"},"modified":"2023-11-04T13:24:11","modified_gmt":"2023-11-04T12:24:11","slug":"maschinen-und-anlagenbau-case","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acc-company.com\/en\/maschinen-und-anlagenbau-case\/","title":{"rendered":"Mechanical and plant engineering"},"content":{"rendered":"
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\n\t\tWie gelingt eine Transformation ohne sichtbaren Ver\u00e4nderungsdruck?\n\t<\/h1>\n\t

Alles l\u00e4uft gut. Uns geht es blendend. Warum sollten wir etwas \u00e4ndern? Diese Fragen stellte sich unser Kunde, ein international f\u00fchrender Hersteller von F\u00fcll- und Verschlie\u00dfmaschinen f\u00fcr die Pharma-, Consumer-Healthcare- und Kosmetikindustrie. Ohne ersichtlichen Ver\u00e4nderungsdruck ist es schwierig eine Transformation anzugehen. Doch mit AC&C gelang eine nachhaltige Unternehmenstransformation in – eigentlich – besten Zeiten.<\/p>\n

\n\t\tChallenge\n\t<\/h2>\n\t

Alles sieht gut aus. Kein Jahr ohne Wachstum. Die Auftr\u00e4ge reichen f\u00fcr mehrere Jahre. Die Pharmabranche ist ein absoluter Wachstumsmarkt. Warum sollte gerade jetzt ein nachhaltiges Transformationsprogramm gestartet werden? Das hat sich die F\u00fchrung des familiengef\u00fchrten Unternehmens gefragt. Aber die Zeichen wurden erkannt. Das permanente Wachstum hat die Prozesse und Abl\u00e4ufe im Unternehmen nicht nachziehen lassen. Die motivierten und qualifizierten Mitarbeiter haben viele Unzul\u00e4nglichkeiten ausgeglichen. Doch mit zunehmender Gr\u00f6\u00dfe ist das nicht mehr m\u00f6glich. Der Fachkr\u00e4ftemangel versch\u00e4rft die Situation zus\u00e4tzlich. Das Management hat AC&C ausgew\u00e4hlt, um gemeinsam die Transformation zu einem schlanken und digitalen Global Player zu schaffen.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\"4201-fin\"\t\t\t\t\t\t\t\n

\n\t\tDer Ansatz\n\t<\/h2>\n\t\t\t\t\t\t\t\"groniger\"\t\t\t\t\t\t\t\n\t

Unter diesen Rahmenbedingungen sind die \u00dcberzeugung und Motivation der Mitarbeiter in Richtung notwendiger Ver\u00e4nderung nicht einfach. Die Mitarbeiter sehen nur: \u201eEs geht uns doch gut, wir haben mehr Auftr\u00e4ge, als wir bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen.“ Und schlie\u00dfen daraus, dass nur mehr Mitarbeiter ben\u00f6tigt werden, um das Problem zu l\u00f6sen. Leider ist das nicht richtig.<\/p>\n A)<\/strong> Die notwendigen Mitarbeiter sind nicht so einfach zu bekommen.
\nB)<\/strong> Die Abl\u00e4ufe und Prozesse sind an ihre Grenzen gekommen.\n

Mehr Mitarbeiter bedeutet nicht eins zu eins mehr Output. Es sind schlankere, nach Lean Prinzipien entwickelte Abl\u00e4ufe notwendig. Doch es sind nicht nur Prozesse zu beachten. Hier ist eine Transformation notwendig, die Produkte und Produktgestaltung, Prozesse, Organisation und Hilfsmittel einschlie\u00dft.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\"4203\"\t\t\t\t\t\t\t\n

\n\t\tSolution\n\t<\/h2>\n\t

Die L\u00f6sung bestand aus mehreren Punkten: Die intensive Einbindung der Mitarbeiter in die Transformation. Die Produkte durch Modularisierung optimieren. Die Prozesse ideal aufbauen, die Organisation dementsprechend anpassen und die richtigen Hilfsmittel ausw\u00e4hlen. In der fr\u00fchen Phase des Projektes wurde klar, dass der Greenfield-Ansatz besser funktioniert, als die bestehenden Prozesse bzw. Systeme zu optimieren. Systematische Trainings der Mitarbeiter und Demonstrationen vor Ort und in Pilotprojekten haben dazu gef\u00fchrt, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter stetig zugenommen hat. Die Einstellung hat sich gewandelt von \u201egeht bei uns nicht“ zu \u201ewas ist das Problem, was ist die Ursache und was ist der richtige L\u00f6sungsweg?“. Die eigentliche Transformation hat in den K\u00f6pfen stattgefunden. Trainings in Lean Management sowie Modularit\u00e4ts- und Komplexit\u00e4tsmanagement haben ebenfalls dazu beigetragen. Die wichtigste Erkenntnis f\u00fcr den Kunden war, dass das eigene Tempo gefunden werden muss. Hier muss das eigene Unternehmen, die Unternehmenskultur und -historie sowie die Branche, in der man sich bewegt, ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n

\n\t\tResults\n\t<\/h2>\n\t

Der Umsatz pro Kopf wuchs um einen hohen zweistelligen Prozentsatz. Die Lieferzeit wurde um mehr als 50 % reduziert. Der modulare Baukasten erm\u00f6glicht mehr Vielfalt, bei weniger konstruktivem Aufwand. Einige Produkte laufen ohne Einbindung von der Konstruktion in den laufenden Auftrag, was ein absolutes Novum ist. Das Bewusstsein, sich st\u00e4ndig in einem KVP und damit Ver\u00e4nderungsprozess zu befinden, ist bei den Mitarbeitern angekommen. Au\u00dferdem gibt es mehr Zeit f\u00fcr Innovationen, da die Entwicklung nicht mehr \u00fcberwiegend mit laufenden Auftr\u00e4gen besch\u00e4ftigt ist.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\"4204\"\t\t\t\t\t\t\t\n

\n\t\tMore Cases\n\t<\/h2>\n\t